管理团队的方法(职场中如何管理一个新的团队？需要注意哪些问题？)

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1、职场中如何管理一个新的团队？需要注意哪些问题？

带团队，始终是管理者面临课题。如果在一个熟悉的团队，一切都轻车熟路，带团队无非就是鼓士气、建环境、定目标、控过程、抓监督、要结果，相对来说比较简单一些。如果带一个新团队，可就大不一样了。带新团队，好比是开车去一个不熟悉路况的新环境，一定要开慢点，以稳为主，否则一但出现道路险情，很容易翻车。那么，应该怎么做呢？以下四点需要特别注意。

一，不要急于烧三把火。很多人刚当领导，喜欢新官上任三把火，其实，这是不成熟的表现。作为一个领导，一定要沉稳，特别是面对一个新团队，情况不明，人员不熟，不要急于建功。俗话说，欲速则不达。火如果烧不好，很容易惹火烧身。

二，不要随便表态决策。接手团队后，就会面临一个表态和决策问题。下属来请示工作，当然需要拍板，但不是乱拍板。很多问题在不知道来龙去脉之前，不要草率表态，免得拍错了带来被动。应该说“我考虑考虑”，或者是“先按以前规矩办”。

三，做榜样。作为一个新领导，下属的眼睛都在盯着你。在没有更好的办法让下属快速相信你之前，唯一能让你获得威信的方法就是做表率。领导的榜样就是最好的制度，所以，一定要注意自律，不能出师未捷，反而人设先崩塌了。

四，多沟通。要想在新团队站住脚，并且很快进入角色，打开局面，一定要从沟通开始。松下幸之助说，管理就是沟通！通过与员工沟通谈话，你能了解每个人的工作能力和脾气性格，同时对团队内部存在的问题也会有一个全面的认识。更为关键的是，你能从沟通中知道将来要团结谁，利用谁，打击谁！

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2、如何管理好一个团队？

这里问的是管理好一个团队，只能是小公司或者是大公司的一个部门。大公司可以包括很多个团队，它的核心是管理团队，大公司的总经理一般只要管理好管理团队，再通过组织架构和规章制度来维系整个公司运作。

这里问的是团队管理，因此，我在这里只限于讨论团队管理技巧。团队管理是直接面对个体的管理，它下面或者有层，一般也就一至两层。基本也就是面对个体人的管理。我想就这几方面来探讨这个问题：

作为一个团队管理人员，首要的是自我管理、自我约束。有一种错误的认识：认为当了官，就可自我驰骋，下属任我骂，小鞋任我发，唯我独尊，我说的就是真理，这是传统的官本位意识使然。其实，当一个团队管理者意味着责任，意味着压力，所谓重任在肩，如履薄冰！

因此，管理人员首要的是自我管理，自我约束。要谨言填行，不是说不言不行动，而是想好再说，谋划好再行动。这不仅仅是个人形象问题，更重要的是你的一言一行可能会影响团队士气，影响团队一成员的工作成效。责任使然。

管理，就是要通人性，懂人心。了解最好是熟悉下属的能力和性格，教育讲究因才施教，管理同样适用，不但安排工作要考虑个体差异性，同样管理方式对不同成员，要有微妙的不同。既要合乎公平公正性，又要保持适当的差异性：比如下层级管理人员的选配，骨干成员的凝聚，一般成员的考量等。

团结，团结绝对不是做好好人，和稀泥。但团结是一个团队有战斗力的先决条件之一。有些团队，表面上和和气气，下面暗流汹涌，部分成员心在曹营心在汉。这样的团队，按步就班尚可，创造性可能是免谈的。

增加团队的凝聚力，有这几个点：1，团队主官人品、才学、业务能力、管理技巧；2，相互关心关怀；3，团结的氛围。

在职场上的团队，本来就是为了完成工作任务而组建的。营造凝聚力的目的也是围绕完成工作任务这个中心。在很多地方，流行所谓的结果管理，管理人员画好表格：什么任务由谁完成，多少时间完成，等等。这是一种不完整的任务管理模式，完整的任务管理模式的重心应放在过程管理和控制上，怎样做，难点，重点如何，管理人员既要发挥成员的主观能动性，又要积极引导，帮助，监控同事完成工作任务，而不是监视！

在一个团队里利益管理是头大的一件事，生产现场一般还比较好考核。对于设计团队，真的有点头大，我们尝试打分：比如，难度系数加工作量等等。效果不是十分理想。后来我们采用模糊与精准相结合，有些效果。在这里我要强调一点：无论采用何种利益管理模式，一定要拚除个人偏见，尽可能公平公正，尽可能把偏差控制在团队成员能理解的范围内。

对于团队成员考评，首先要明确动机：逐进团队成员进步！绝对不能利用考评搞打击报复，给同事穿小鞋。一定要肯定成绩，肯定进步。指出不足，明确改进方向。这不是多栽花少栽刺的事，是一种管理技巧。

我是万方，和工友一样，也是一个工仔，说我们的辛酸，道我们的梦想，赞我关注我！

3、管理团队最难的是什么？最直接最有效的方法是什么？

管理团队最难的是用人和识人。用人要满足人的欲望和追求，但人的欲望是永远不可能满足的。而识人就更难了，人在这个世界上无一以真实面目视人。揭开面纱看到了一个人的骨子里往往要多年磨炼才可以修成正果。

4、如何做好团队管理？

职悦谈管理，职场团队成员因家庭原因出现情绪问题，职悦认为可以分两步走。团队关怀是

第一步：团队为出现困难的员工提供各种形式帮助，聊天安慰，散心转移注意力，帮忙出主意等都是团队能做的事情。第二步，根据员工情绪发展情况做相应的团队调整，比如，给员工换一个岗位，让员工出差换个环境等等，这样可以帮助员工尽快摆脱困境。通过团队危机管理，我们可以提升员工的归属感，增强团队凝聚力。

团队关怀是体现团队文化，增加团队凝聚力的最好、最高效地的组织管理方法。我们把团队关怀分为日常管理和紧急事态管理两个方面。一般由人力组织、行政参与，团队秘书作为辅助，形成一套自上而下多级团队关怀组织架构。

这个其实就是以前的工会，但有时候我们可能不愿意叫这个名字，但人力资源管理和行政体系都有这么一个交叉团队，来负责这样的事务。

1. 日常管理

日常管理包括：日常福利，节假日福利，员工文化建设，定期企业文化活动等多个方面。

日常福利可以包括：员工的生日福利，集体婚礼福利等。

节假日福利：可以组织员工集体出游，给员工的发放柴米油盐等生活福利，开展家属开放日活动等。

企业文化建设包括：组织员工参观博物馆，参加团队建设活动，文化竞赛等。

定期企业文化活动：包括各种业余爱好组织，比如兵乓球协会，摄影协会，台球协会，自行车协会，亲子协会，企业运动会等等。

可以看出，我们做企业文化，对日常管理可以做得非常精细，非常贴心，非常到位。其实，这些活动费用花不了多少，很多还以会员入会缴纳会费的形式来实现，但效果可想而知，会让员工产生很好的归属感，提高员工的忠诚度。

2. 应急管理

第二种应急管理，是指在出现突发时间时候如何开展员工救助，需要那些部门和人员的配合。比如，员工出事故，那么不但要在安全管理制度上明确各个部门的责任，还要有各种善后问题的处理流程、规章，以及责任到人。

如果没有事前的规定，一旦出了问题，谁来负责处理恐怕立刻就成了一件扯皮的事情，毕竟很多时候处理紧急事务都是意见头疼的事情，费力不讨好。因此，应急管理需要定好规章、流程、责权利，以及相应的管理组织结构，务必做到纸面化、规章化。

那么像员工家庭出了问题，导致情绪出现问题的情况，实际中也不是没有，事情可大可小。大的家属可以直接打到单位，大闹公司，甚至跳楼威胁。因此，公司需要有这方面的处理预案。

员工本身如果出现情绪问题，同样我们也不能掉以轻心，以防员工心理失控出现极端事件。

对于此类紧急事件。团队领导要有一个上报机制，需要第一时间上报上级领导以及人力管理部门。启动紧急预案。一般情况下，由几个方面的领导出面做心理抚慰，排查问题隐患，疏解矛盾，化解纠纷，很多时候都可以大事化了，小事化无的。

企业大了，一旦上500人，基本上你会什么样的事情都可能遇到。像我们的人力团队处理过的就有家属堵门的，闹到总裁办公室的，都是与员工闹第三者有关。这种情况，我们都会第一时间安抚家属，对问题员工立刻实施停职，令其回家，等他处理完问题后再回来接受公司的处理。

有些后来只是闹误会，有些则确实有问题，这个我们需要跟家属沟通，跟员工沟通，要求员工出书面说明，然后决定进一步处理。

为什么不能不管？显然，家属闹到公司来，对公司对方方面面都是个影响，如果闹到社会舆论上， 那就麻烦更大了。

像问题中员工自身因婚姻问题产生的情绪问题，虽然可能表面不是很严重，但如果直接领导知道了，或者同事知道了，还是要与人力资源部门协同备案，一旦出现问题激化，同样不好。

我们曾经半夜被电话打过去到派出所领人，因为员工因为感情问题打到对方公司去了，被对方公司的人给控制起来扭送到了派出所。

按说这是个人问题，但是因为是在对方公司打架，对方公司出了面，我们也被动地被牵涉进去了，员工不是本地人，很多事情只能公司来处理。一旦被拘我们是很被动的。

因此，一旦发现了类似问题，我们都会立刻采取措施，而不是先扯皮招人。这就是为什么一定要有一个应急管理制度来处理这种问题。

对于这类感情问题，发现了，我们主要还是以疏解、排遣情绪、释放压力等心理咨询手段为主，由人力出面组织安排，避免了员工在团队内的尴尬局面，同时也很大程度上帮助化解了员工的社会危机，使事情都能简单正确地处理。

一般来说，出问题的员工还是少数，但还是那句话，超过200人的公司，就可能什么事情都会发生了，婚丧嫁娶都是难免的。我们员工遇到了难事，排解不了不少事情。如果员工出现很大的心理创伤，或者出了越格的事情，我们需要对团队进行调整。

首先，一旦发生了一些不可控的事情，比如不能来上班，那么就要立刻采取人事应急管理措施，暂停员工负责的工作，由其他员工接管。同时开展员工关怀，看员工是否需要帮助、心理疏导。

我们需要有专门的员工来定时与员工沟通，掌握员工动向，和心理状态。

同时分析评估未来一段时间内员工可能的发展情况，如果员工心理一直走不出来，那么就要准备调岗了。

我们调岗的建议要结合员工自身、团队领导和人力资源评估三个方面的分析来做决定。当然，主要还是看员工自己的意愿。但选择的选项还是团队领导与人力资源共同来决定。

团队调整的过程总体来说还是应当本着以人为本的太多执行，对于能力高的核心员工尽量采取保护的措施，帮助与员工从困难中走出来，一方面是公司的一种人文关怀和文化建设，一方面也是对公司人性化管理的一个展示，提升团队的凝聚力和忠诚度。

总得来说，我们在危机处理过程中还是要有一个基本的准则和底线，要给员工团队一个整体战略信号，奖惩分明，毕竟现代社会，员工的个人行为很可能演变成群体社会舆论事件，对公司整体信誉造成不可挽回的伤害。

比如，阿里的蒋凡，因为无法正式的家庭婚姻问题而成了舆论风暴的中心。倒不是说网民有多无聊，但架不住竞争对手会这样的话题来打到打击对手的目的。所谓，身正不怕影子斜。我们做事情还是要有一个基本的正气。

团队文化建设还有很多与人文关怀相关的地方。

关注职悦，一起交流，一起进步。

5、公司上班怎么更好的管理好一个团队？

在一个公司上班，要想管理好一个团队，就要从提升自我、加强管理、团队建设等几个方面入手。具体可以从以下几个方面去做：

一、是建立规章制度，严格执行。

规章制度是保证公司得以正常运行的根本。一个团队的管理也是必须以制度管理为前提，建立一个好的的管理制度，可以规范大家的行为，统一大家的行动，为更好的开展工作创造好的条件。制度就是统一思想，规范行动，把大家凝聚起来，形成合力，更好的执行工作任务。

二、自己要以身作则，做好示范。

作为管理者，要做到制度面前人人平等。制度不仅是为下属制定的，也是为自己制定的，自己要做执行制度的带头人。只有自己带头执行，模范执行，才能在下属面前树立威信，下属也会自觉遵守和执行制度。只有大家共同维护制度，才能让制度产生效力。

三、多关心下属，帮助他们解决困难。

在工作者，作为管理者，要做到对下属多关心，多了解，主动与他们沟通，主动了解他们的状态，主动帮助他们解决困难和问题，特别是最弱势的员工，让员工做到无后顾之忧。

一个优秀的管理者，就是能调动大家的积极性，解决大家的困难，为大家更好的工作创造好条件。只有最弱势的员工也能赶上大家的步伐，这个团队才是最优秀的团队。

四、给下属创造提升的机会，提高员工工作的积极性。

提升员工工作积极性最好的办法就是给员工创造提升的机会，能让员工在工作中提到成长，让员工能在团队里面找到自己的价值，并明确自己的发展方向，能够按照目标去主动努力。当每个员工都有了成长目标，都有成长机会，员工之间就会在成长和提升的路上，一路相伴，互相激励。

五、搞好团建，让大家团结一心，和谐相处。

给员工们创造在一起互相了解的机会，多组织一些团建活动，让大家多了解工作之外的状态，既能活跃团队的氛围，又能化解一些工作中的矛盾，促进团队人员和谐相处，鼓舞斗志。

六、提升自己的领导力和个人魅力，大家愿意跟随。

做为管理者，要不断的学习，不断的锤练自己，不断的提升自己，提升自己的管理能力、组织能力，提升自己的综合素质，让大家能感受到自己的成长和变化，感受到自己为团队所做的付出和努力，感受到自己为团队所做的贡献，去吸引大家始终围绕在自己周围，共同成长。

经过以上几个方面的努力，你不断可以提升自己的综合素质，提高个人影响力，同时团队成员也能得到成长和进步，凝聚了人力，形成了合力，让团队的整体能力得以加强，形成良好氛围。

6、公司业务团队应该如何管理才能把业绩提升？各位主公分享一下你们的管理方式呗？

新品牌进入市场不容易。

老品牌就简单些。

业绩提高，主要是消售数量提起来。

消售是一个系统问题，商场如战场，失败就是退出市场，结局就是钱的损失，没有其他选择，所以不是一二句话说清楚，只有具体问题貝体回答。希望能帮到你们！

7、职场中，团队负责人如何管理团队中的刺头？

根据我的职场体验，刺儿头有两种类型，一种是“能人脾气大”，一种是“无能好捣蛋”。对这两种人，我会用两种方式对待。

有些能人之所以成为刺儿头，是因为能人有本事，有主见，尤其是在其专业领域，不容易服人，认事实不认权威，有自信的资本，有傲慢的本钱。如果用不好，就是恃才傲物，桀骜不驯的刺儿头。但是，用好了，是得力干将，团队的顶梁柱。

对脾气大的能人，多看长处，看主流，包容其性格及处事上的瑕疵，想方设法调动其工作积极性。

一、决策前多征求意见

能人业务知识丰富，在专业领域有独特见解，是很好的决策顾问和智囊。

决策前听取了意见，形成决策后容易被能人接受，不至于事后被挑刺，陷于被动。

二、操作中多让其参与

能人，要有能人的舞台，有展示的机会，让能人发挥作用。

可以在方案中安排能人合适的角色，如技术指导，技术监督，显示其权威性和专业性。不要因为角色缺位，得不到能人的支持，助力变阻力。

三、给予必要的尊重

能人，因为能力的存在，有其特殊性。仅仅就是能力在那里摆着，就需要一定的尊重。

尊重，是对知识的认可，对技术的佩服，对能力的崇拜，是能人应该获得的礼遇。

能人对尊重的需求，相对一般人要强烈些。被尊重，获得的精神满足，荣誉感，有时胜过拿提成发奖金给红包。

真心诚意地尊重，可以获得能人真心诚意的支持。

四、给予必要的重视

如果尊重是感情上的表达，是礼遇，那么重视就是实实在在的思想上的在乎，行动上的看重。

给予能人应得的位置，薪资；多听取能人的意见，多采纳能人的建议；开会，多给发言机会；提供适宜的工作条件和生活条件……

重视，体现在为能人办实事的一个个实在的具体细节上。

将心比心，以心换心。我们的工作做到位了，会赢得能人的友好回应，和谐呼应，收到良好效应。

无能好捣蛋，是因为自知无能，怕被侵犯，张刺自保，虚张声势；怕被忽视，制造事端，刷存在感；怕被伤害，以攻为守，外强中干；被人利用，当枪使而不自知；破罐子破摔，不守规则，不服管理，自甘堕落。

无能好捣蛋是刺儿头中的一部分。相对于能人脾气大，这部分人管理起来难度更大一点。需要我们耐心细致地做思想工作，并在提升能力上多帮扶。我的做法是：

一、紧握“制度”这支尚方宝剑

这类刺儿头的存在，从某种意义上来说，不是坏事，可以促使我们言行更规范，工作更细致。

把我们的工作做到公开公平公开，让刺儿头挑不出理来。

我们自身行得正，同时待人对事符合规范。

这一切的标准就是公布在先的制度。

制度是大家定的，大家都得遵守。无论刺儿头怎么捣蛋，制度就是红线，就是底线。不违反制度，可以谈心谈话待之，违反制度就得接受制度的约束，付出必要的代价。

二、任务到人

对待刺儿头不可搞“大呼隆”，必须“分田到户”。

要把基本任务分解到人。无论刺儿头怎么“跳”，必须把任务扛在肩上，负重前行。

有了明确任务在，刺儿头就不可能毫无牵挂地管闲事，不负责任地挑毛病，一身轻松地和领导对着干。

三、考核有力

对待刺儿头，不可“打和牌”。

有了任务，务必考核到位，兑现及时。

不管刺儿头怎么折腾，完成任务按照考核方案拿提成，得奖金。完不成任务，则按照考核方案接受处罚。

无能好捣蛋的刺儿头，完不成任务的可能性比较大，收入不多也不奇怪。相信经济压力，谋生的需求，会倒逼刺儿头把心思和精力向提高业务素质，抓业务，增业绩，增收入倾斜。

四、自然规范

有人说，思想工作不起作用，业务能力无法提升，任务完不成，收入少也不在乎，这样的刺儿头怎么办？

我的回答是“自然规范”，不强求，不刻意。

无能好捣蛋的刺儿头，因为无能，其实破坏力不强。平时可以无视，冷处理，边缘化。

一切顺其自然，尽力而为。能转化的则转化，不能转化的，按制度来。不触碰制度则已，触碰制度就按制度兑现。该经济、行政处罚的则给予合适的处罚，该辞退的自然淘汰。

【总结】“刺儿头”也是我们的同事，工作伙伴，不可因为是刺儿头，就另眼相看，有意针对。刺儿头的存在毕竟影响风气，不利于工作，因此需要正确处置。

对“能人脾气大”类型的刺儿头，给予“尊重”的礼遇，“重视”的待遇，把能人用好，赢得其配合和支持，把刺儿头变成好助手。

对“无能好捣蛋”类型的刺儿头，不放弃，多做思想工作，帮助能力提升；不放任，主要靠制度管理，任务到人，严格考核兑现，顺其自然，该淘汰的按制度办；不回避，更不畏惧，管理者自身要行得正，同时敢于动真碰硬，直面歪风邪气，敢管、会管、管得好。

8、如何管理上千甚至上万人的团队？

如何管理上千年甚至上万人的团队？

谢谢好友邀请

依照一般人有效管理人数是有限的理论研究，有的理论给出数为一个人可管理七八个人，有的理论给出数认为可以管理到十几或二十几个。不管怎么说就是有限的。故在设计企业各个构面的时候，都会充分的考虑到一个人管理人数的极限值。比方说，保守的管理人数极限值是十人的话，总部可设就只设十个部门，什么市场部、技术部、品质部、国际部财务部以及办公室等等等等十个部门。那么总裁实际上就只管理十个部门的十个人，一次类推下去，一直延续至班组。

一般大型企业都有自己的完整制度，有的注意细节的公司还会细节到，涉及两个部门之间的责任如何处理（免得部门间踢皮球）；

一般大型企业都有自己培训学院，不断的培训企业各个岗位缺少的人才，尽量做到及时补缺；

一般大型企业都有着自己完善的工作流程，将每项工作细分后不需要你动脑筋就能够去做，只要哪个新来的高、中层管理者，拿到工作流程不会太久就能够进入正常工作的轨道。

有了上述的三个“一般”，可以这么说，这个公司就具备了复制合格管理者或复制合格员工的能力。能够“复制”了，就不怕缺人缺岗了，分分钟复制一个合格者补上去。

个人观点，不到之处请指正。希望我的回答能够帮助到你。谢谢你的提问！

9、如何管理散漫的团队？

实际上，散漫只是浮于表面的问题，深入管理，会发现其他更头疼的问题。

先说下团队结构，一般分为决策者，管理者和执行者，决策和管理重叠，管理和执行也会重叠。接手一个团队，先把所有的人分类，包括自己，每个人适合什么角色，自我定义为什么角色，都要细致的观察和分析。

理论上这是一个金字塔结构，执行者考验执行力，心眼要实在，要任劳任怨，要听话；管理者要谨慎，要见微知著，重要的是要有责任心和经验；决策者很难，不是谁都能干的，经验要非常丰富，人脉和眼光都要很独到，也要有扭转乾坤的担当，会来事，会忽悠大老板，会抢工作面，也就是说能不停拉项目进团队又能保证团队最大的利益。

带团队，根本上是要创造价值，面上则是要团结，那些裙带关系的，智商感人的，对着干的都先清理掉，留着你就可能被他们搞死；老资历的，脾气大的，偷懒的，先留着，带不动了再清理掉；肯做事的，听话的，手脚快又有责任感的，升职加薪。

要是不许动任何人，又要你带团队出成绩的，那么你就只有先哄着他们，然后自嗨一段时间，等出成绩了再拿利益去勾搭部分人，大部分还是能被你感化的，团队就会逐渐规范，到时候再超度掉一些钉子户，老板就算有想法，也不敢瞎哔哔了，这个时候团队也就可以用了。

还有就是团队规范下来了，你就得定规矩，划红黄线，触了就要敲打，甚至要立威，这叫对事不对人。

最后一点，作为管理者或者决策者，一是不要自以为是，毕竟你只是领导，不是领袖，二是不要随便挖坑，还是要有点正能量，三是不要小气，正视劳动创造的价值，以及对应的报酬

10、怎样管理好销售团队？

现在的网销，基本的销售方式是电话和微信。因为现在大部分的公司做推广是全网营销，客户看到广告之后，只要点击，公司就可以通过大数据的方式收集到客户信息，分发给网销团队，团队负责联系客户，成交。

管理网销团队和其他销售团队其实方式差不多，区别就在培训团队销售方式和技巧上。

首先，培养目标感。不管网销电销还是其他类，都是销售，销售就是为了成交。上班一天，上班一个月一个季度，都要有目标。比如，一天分配五十个客户，个人要把这些客户联系到位，没联系上也要通过其他联系方式通知到客户。做销售就是为了挣钱，多挣钱。如果基本的工作都做不到位，何来钱呢。

其次，技巧培训。网销团队联系客户的方式以电话和微信为主，因为微信需要客户通过，需要时间，所以电话沟通还是占据了绝大部分。联系客户时，先要告知客户联系他（她）的原因，说清楚来由，让客户心理有底。随后，逐步挖掘客户想要了解什么内容，需要什么样的课程或者服务。在客户对你提供的服务感兴趣或者满意之后再提及价格。如果一上来就提及价位，很多客户会以为你是骗子，接下来的沟通就没有可能了。前期沟通结束，一定要加上客户的微信，现在的客户接通电话的概率要远低于以前，加上微信后，客户后期有什么需求，有什么疑问，随时沟通，能让客户随时找到你，是做网销很重要的一点。

最后，坚持。做销售必须要坚持。每天五十个客户，能成交十个就已经很牛了。绝大部分客户不会听你说完话，不会购买你推荐的产品。不能因为客户的拒绝就完全放弃，客户虐我千百遍，我待客户如初恋。坚持，再坚持，成交量自然上来。