企业发展阶段(企业发展的三个阶段应如何治理？理由是什么？)
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1、企业发展的三个阶段应如何治理？理由是什么？
【灵兽山】观点：创业期、成熟期和转型期是企业发展三个阶段，由于各阶段企业的能力和使命不同，在治理上会有很大差别，甚至反差很大令人无法接受。当然这是阶段问题，往往与是否对错无关。
一、创业期能力缺乏要追求效率，集权治理侧重人治除了头部公司，一般创业期的企业是既没人又缺钱，巴不得每个人多兼职几个职能，唯一的企业方向还有待验证。这时企业不够完善能力也欠缺，需要灵活性来推进发展。
此阶段企业最主要的是做市场抓现金流，一切以生存和效率为首。此时越是简单甚至粗暴反倒更有利于感情和团队建设，事实上团队成员也不会跟着还没做起来，却制度一大堆的企业干，他们会认为这样的企业搞不明白轻重。
因为注重效率，往往决策集中在创始人身上，从而形成人治。但人治有弹性，虽然不够民主，但重在灵活且决策迅速，成本也低，这些都是对初创期企业最有价值的。另外，初期人员很少，相互也比较了解，不需要什么太多制度约束
二、成熟期维系团队并保证发展，分权治理注重法治企业到了成熟期，团队成员越来越多，部门职能逐渐成型。成员之间可能都不在熟悉认识了，要想管理好企业，只能走法治一条路。
法治是刚性的，定下来就很难更改，并且需要公平执行。我有朋友做超市负责防损，后来离职了，因为找的女朋友是管收银的，这在超市是不允许的，只能有个人离开，这就是法治的本质，制度就是制度。
法治是一套制度，HR有从招聘到考核制度，销售部门有业务指标和流程，客服有标准需要和套路，财务有结算制度与监管职能。从建立制度到执行制度，既有效果也有成本。法治重在公平，这是维系团队的基础，也是企业发展的基本要求。
三、转型期是重新创业，需要人治主导法治跟随企业在转型期是十分痛苦的，决策、取舍、统一思想、重新制定战略、学习吸收新知识等等，没一件事好干。本质上是开始新一轮创业，转型就是改革，阻力必不会少。这个时候人治开始回归，因为还是要效率。
不过此时的重新创业和初创期还是不一样的，毕竟企业经过很长时间的磨合了。即使铁打的营盘流水的兵，但体系和制度是留下来的，但需要重新制定和调整。可见，法治也是要有的，不过比成熟期多了些弹性，毕竟转型是有风险的，过不去企业就会消亡。
转型期不是简单的重回人治，也不是改良后延续法治，必须有所结合优化，方能达到转型目标。这个逻辑在于转型的不确定性，试错的成本和转型周期，都需要有心理预期，需要人治法治的结合。
四、结语初创期要保证灵活度和弹性，才会具有高效和激励意义，人治迅捷不走弯路。成熟期企业一盘棋的同步前行更为重要，法治能够保驾护航。转型期重在把握不确定性产生的风险，需要人治法治结合。
其实三个阶段的治理逻辑还是比较粗犷的，所谓人治法治只是框架，企业发展中不同阶段都有不同的战略部署、宏观微观策略、团队变动和逻辑技能的升级，都是一套组合拳。企业的治理是全方位的，需要深入设计和构建。
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2、企业发展的不同阶段，老板该如何管理才能让企业活下去？
谢邀！
从组织模式来讲，有人把企业比喻成单打、双打、足球体队、交响乐队，还有军队等组织模式；企业在发展之初一般是老板单打独斗，然后慢慢发展壮大的过程；在企业成长到足够大和足够复杂的过程中，企业是需要在不同阶段调整自己的管理模式，来适应组织的进化，或者企业发展到一定程度必会消亡。
单打阶段看个人能力；双打是靠相互补位（互补短板）；等到了一二十几人时，企业开始制定相应的制度和职能划分，来保障企业的方向和产出；等到几十上百，甚至几百人时，企业开始划分大大小小职能部门，建立清晰的岗位职责，并设计系统的流程来保障跨部门协同问题；同时进行制度、文化和企业价值观的培养；等到几千上万，甚至几万人时，企业开始慢慢意思到，要想这么大规模的团队整齐划一的朝既定方向前近，是非常困难的事情；企业开始重视企业愿景（我们到底想成为什么？）、使命、文化、价值观的培训和考核；让每一个人都知道企业的目标在哪，企业的使命是什么，企业的价值主张是什么？用文化的粘合剂来凝聚企业思想，用更加细致严格的流程、制度、岗位职责和奖罚措施来保障企业成果。总之企业管理没有什么模式是最好的（目前没有事实证明哪个种模式更先进），只要最适合你自己的就是最好的！3、企业发展的四个阶段？
企业发展的四个阶段是指：
企业的形成阶段；
企业大发展阶段；
企业的成熟阶段；
企业大衰亡阶段。
特征：
形成阶段：比较杂乱，、资金、人员、技术和工艺等都比较薄弱，管理没有真正形成；
发展阶段：经过一段时间的发展，企业已经有一定规模，在个方面积累了一定的基础，呈现一发展的态势
成熟阶段：企业发展到一个鼎盛时期，规模较以前明显增大人员稳定，工艺技术成熟，管理有自己的风格，有一定的竞争实力；
衰亡阶段：企业无法发展下去，勉强维持生产经营面或者临着内忧外患，经营困难，员工流失严重，企业人心动荡，濒临倒闭。
初创期，企业的目标就是生存，这个阶段谈什么公司管理，流程、制度建设，都不是很现实。在这个阶段，企业的培训以业务和销售为主，几乎都是内部培训。
成长期（快速成长阶段）：在我国，有67%企业在这个阶段死掉。在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。
基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。
持续发展：精细化管理上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括：
组织的流程化运作；
精益化制造；
文化型组织；
自主化组织；
核心竞争力；
扁平化组织等；
知识管理等。
4、企业发展要做好哪些事？
谢邀！这个问题，本人认为，有以下几方面的工作、仅供参考:
一、充实精兵强将管理队伍(把有良好的精神素质，从中包括有一定群众基础……较高的识事能力、业务能力、语言表达能力……)也就是把企业当着家一样看待的、爱岗敬业的人才，加固管理队的力量、抓实抓强企业各个环节的管理和措施……
二、对企业生产经营项目、不断的通过市场调研，论证他的寿命期、在市场上的竟争力、会不会影响企业的效益、随时掌握心中有底……
三、如发现老的项目有异常现象，逐步规划措施新的项目，从中认真把握好关键所在(市场调研、项目预算、技术开发……)也就是更新项目要有绝对的把握性、才能定局……
众上所言、企业的发展、离不开团队力量，通俗讲、世上无难事、只怕用心人，只要干群齐努力、拧成一股绳、就没有攻不破的困难，换句话说、企业的发展、靠的是人的力量……当然这只能是个人的见解，如不当之处、请见谅！
5、企业发展阶段的判断？
一份简单的财报是没有办法完全体现出来的。时间点时间段的综合体现，那么企业属于什么发展阶段，要看企业的具体情况，比如企业的业务，企业的管理，企业的战略，企业的文化，企业的活力，企业的发展空间等等等等。这个所谓的阶段是一个综合比较和经验主义的推断的产物。